Алексей Федосеев, директор по информационным проектам
Выставка ╚ИНВЕКОМ-99╩ позволила мне познакомиться лично с некоторыми читателями, посетившими стенд фирмы ╚ИНТАЛЕВ╩. Было приятно осознавать, что мы правильно определили ╚портрет╩ нашего читателя и публикуем полезный и нужный для вас материал.
Итак продолжаем. Система управления любым бизнесом должна обязательно опираться на бюджеты и содержать такие фазы, как бюджетное планирование, исполнение бюджетов и факторный анализ. Бюджетному (финансовому) плану всегда соответствует план мероприятий, необходимых для его выполнения. Мероприятия могут быть связаны с движением ценностей (операции продажи и закупки). Но в отдельных случаях мероприятия и бюджет могут быть формально не связаны: например, подготовка к определенному сроку коммерческого предложения или регулярный полив растений в офисе, или амортизация основных средств. Иными словами, бюджетный план и план мероприятий нельзя однозначно выразить друг через друга. Идеальная же система управления должна поддерживать и бюджетную, и операциональную составляющие в тесной увязке друг с другом.
Контроль является выбором системы стандартов и нормативов. Он определяет возможности анализа и тем самым является формальным языком, описывающим цели, которые мы реально можем достичь. Несмотря на то, что по времени этап контроля следует после фазы целеполагания, дело должно обстоять следующим образом: одновременно с выбором (определением) цели необходимо выбрать систему показателей. Во время выполнения этапа контроля как такового необходимо лишь измерять ситуацию строго в этой системе показателей.
Для начала попытаемся разобраться, зачем вообще нужна фаза анализа. Здесь все достаточно просто: нам необходимо понять, достигнута ли цель, и выявить факторы, способствующие/препятствующие этому. Анализ необходим, чтобы определить сильные/слабые стороны бизнеса. Причем нужно помнить как о субъективных, так и об объективных факторах.
Любой бизнес имеет бюджетную и операциональную составляющие. Бюджетный план и план мероприятий нельзя однозначно выразить друг через друга, но система управления должна учитывать это. Анализу в обязательном порядке должны подлежать как бюджетная, так и операциональная составляющая бизнеса. Ошибка на данном этапе приводит к неправильным (недостижимым) целям на следующем витке цикла. В лучшем случае ≈ потеря денег, в худшем ≈ потеря клиента.
Для того, чтобы все вышесказанное обобщить, я хотел бы привести два конкретных примера. Ну, а вам предлагается сделать вывод о цене ошибки... и ценности правильного решения.
1. Компания Q занималась крупной оптово-розничной торговлей товарами определенной товарной группы. Перед топ-менеджерами была поставлена задача увеличения прибыли. Топ-менеджеры решили выяснить, какие товарные позиции приносят большую прибыль. Через месяц они это выяснили и решили убрать плохо продающиеся товары. Затем они выбрали несколько самых ходовых позиций и увеличили по ним закупки, а от остальных отказались. В результате компания осталась без ассортиментных позиций. При отсутствии ассортиментного минимума резко снизились продажи и самых ходовых товаров ≈ их стали покупать у конкурентов.
2. Компания Q2 занималась крупной оптово-розничной торговлей товарами, импортируемыми из-за границы. Так же, как и в предыдущем примере, перед топ-менеджерами была поставлена задача увеличения прибыли. Рынок к этому моменту уже устоялся, и топ-менеджеры решили, что единственная возможность качественного улучшения ситуации находится не на уровне бюджетных решений (увеличение числа и пропускной способности каналов поставок, конкурентное снижение отпускных цен и т.д.). Следующим их шагом был анализ выполнения всей логистической цепочки доставки товара:
В результате анализа деятельности предприятия за предыдущий период выяснилось следующее: периодически возникала ситуация, когда закупаемый товар по своим характеристикам (номенклатура, размер и проч.) существенно отличался от заказываемого филиалами. Это приводило к серьезным проблемам и потерям в сбыте.
Было решено ввести еще один этап (между этапами 2 и 3). Этим новым звеном стал этап Согласования. Появились две новые должности:
1) менеджер, отвечающий за согласование отклонений с поставщиком. Он несет ответственность за то, что поступит именно согласованный товар; 2) менеджер, отвечающий за то, что согласованный товар будет востребован и продан филиалом.
И, представьте, одного этого оказалось достаточно для существенного сокращения потерь!
Таким образом, мы рассмотрели с вами фазы контроля и анализа ≈ заключительные этапы управленческого цикла, которые подлежат автоматизации и являются обязательными звеньями грамотно построенной и бесперебойно работающей корпоративной информационной системы компании.
Конечно, уместить в несколько статей все вопросы, с которыми сталкивается IT-менеджер компании, готовящейся к автоматизации или ре-автоматизации, просто невозможно. Поэтому мы приглашаем вас посетить форум в сети Интернет, посвященный данной проблематике. Он находится по адресу http://www.intalev.spb.ru/forum.
Ждем ваших вопросов и комментариев по циклу статей ╚Внедрение без обмана╩!
Консультационно-внедренческая фирма ╚ИНТАЛЕВ╩
Год основания ≈ 1996, член АКЭУ, 1С:Франчайзинг
СПб, Невский пр., д. 140, помещ. 16
Тел/факс 324-6919 (многоканальный)
E-mail: ; http://www.intalev.spb.ru